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跨国公司跨国兼并的案例
战略1: 在靠近高端战略矿产资源储备的地区布置自己的生产制造基地
目前，宝钢在巴西和世界最大的钢铁矿石公司巴西国有铝厂成立了合资公司，在当地建立了规模达80亿美元的工厂。这为宝钢在中国和当地的高端扁钢生产提供了丰富的高档铁矿资源。
战略2:在海外建立基地和立足点，目的是为了将来更大规模地收购海外石油和天然气资源
中国化工进出口公司出资1亿500万美元收购了阿拉伯联合酋长国的部分天然气资源。这是中国第一次在海外收购石油和天然气资源。
战略3：为国内相关行业的发展减少资源成本、稳固重要资源的供应
为了满足中国对于铜矿资源的需要，中国有色金属集团公司将购买外国一些铜矿企业的股份。这种收购行为将为国内一些重要行业提供充足稳定、价格合理的铜矿资源。中国有色金属公司最近策划将收购的股票上市。
技术战略
战略4：利用投资来推动销售
东方通信公司（Eastcom）是上海一家电信设备制造企业。最近，东方通信收购了已经在纳斯达克上市的加州Interwave公司19%的股份。Interwave主要从事GSM/GPRS网络设备生产和提供系统解决方案。作为合约的一部分，Interwave每年将向东信采购价值2500万美元的设备。
战略5：纵向整合产品技术的高科技部分和零配件部分
广东美的集团出资2000万美元购买了日本三洋电器公司（Sanyo Electric）的微波炉业务，并将这部分业务的相关工作人员和设备转移到了公司的中国生产基地。
战略6：收购世界级的研发机构
京东方是一家国有企业，2002年的收入达到了91.1亿人民币。京东方出资3080万美元收购了韩国现代集团全资子公司现代显示技术株式会社。现代显示技术株式会社生产TFT-LCD显示屏，产品主要用于笔记本、台式电脑和电视机。京东方收购了现代显示技术株式会社以后，成为了世界第9大TFT-LCD显示屏生产商。这是中国自1949年以来最大的一笔向外收购。
战略7：收购外国高科技品牌，用它来主打国内市场
上海电气集团（SEC）是中国最大的设计、制造和销售电力设备和机械设备的公司。上海电气斥资2300万美元收购了日本著名的印刷机械厂商Akiyama International Co.(AIC)和其全部的彩色打印设备与技术。上海电气现在控股了这家日本公司，它将在中国市场上继续使用AIC这个品牌。
战略8：收购外国研发机构，目的是为了在全球推出产品
华为科技正在印度的班加罗尔市建立一个新的研发中心。它在印度当地雇佣了1500名员工。华为同时斥资5亿美元在墨西哥建立了生产中心。
产品战略
战略9：在一些关键的外国市场收购破产或经营不善的小公司
华意集团最近收购了美国Moltech电力系统公司。总部位于佛罗里达州的Moltech是一家生产蓄电池的公司，根据美国《破产法》第11章被廉价拍卖。华意集团将在美国、英国和墨西哥等市场上继续运营Moltech公司。
战略10：用本地化生产来占领区域市场
海信集团收购了韩国大宇集团在南非的厂房，购买了先进的生产设备，建成了生产流水线，大大增强了生产能力。
战略11：收购一个制造基地，作为立足点，支持中国在美国的进一步收购行动
浙江万向集团公司是一家汽车配件供应商，产品行销40多个国家，是中国500强企业之一。万向收购了美国UAI公司的大部分股份，成为了该公司最大股东。总部位于美国芝加哥地UAI公司主要制造与销售制动器和零部件等系列产品，是美国维修市场此类产品的主要供应商之一。浙江万向集团与UAI的董事会组成了联合主席团。公司在伊利诺州埃尔金市建立了万向美国基金，基金主要为UAI的客户和其他美国汽车配件公司在中国寻找原材料和零配件，同时也为中国企业在美国寻找兼并和收购的机会。
品牌战略
战略12：逐步扩大品牌在国际市场的份额，以达到提升品牌在国内市场价值的目的
海尔集团是中国青岛的一家知名的家电制造企业。2001年，海尔与美国当地经验丰富的家电经销商Mike Jemal合作，成立了海尔美国公司，专门在美国销售海尔冰箱、空调和其他家电。海尔美国还在南卡罗来纳州建立了制造工厂，保证产品的零售供应。
海尔美国公司目前已经在美国的小型空调和冰箱市场上占领了很高的市场份额。公司在美国市场的品牌提升，使海尔在中国国内市场面对全球家电企业的激烈竞争时，在品牌和渠道技巧上更具有竞争力。海尔公司的CEO张瑞敏说，为了在国内市场取得胜利，你必须在国外市场取得胜利。
战略13：在进入新市场时，尽量使自己的产品设计本地化
海尔集团2001年出资700万美元收购了意大利冰箱制造商Menghetti。海尔希望通过在当地拥有自己的生产基地来打入欧洲市场。Menghetti在里昂和阿姆斯特丹都拥有自己的设计中心，海尔通过收购Menghetti可以使自己的产品设计更加本地化。
战略14：运用美国化的管理，针对不同的细分市场采取多品牌组合（Multi-brand Portfolio）的战略
广州珠江钢琴厂通过在加利福尼亚州建立办事处和设计中心进入了美国市场。珠江钢琴厂雇用了美国管理团队和技术支持人员，他们在美国市场上针对不同的细分市场运用了多品牌组合的战略。他们在保留了珠江商标的同时，新增了具有美国现代家具设计风格的Herman Miller品牌，并收购了德国露迪斯海玛（Rudisheimer）品牌。在美国消费者的心目中，“来自德国”的斯坦韦父子钢琴制造厂和Bechstein等公司才是高档钢琴工艺的象征，所以珠江钢琴厂用露迪斯海玛品牌来主攻美国高档钢琴市场。现在，珠江钢琴厂已经占领了美国40%的立式钢琴(Vertical Pianos)市场份额，并且在美国精巧型平台钢琴（Baby Grand Pianos）市场有了突破性的进展。
战略15：在全球市场收购当地品牌
上海海欣集团生产长毛绒和法兰绒原料，产品主要用于玩具、服装、家居和鞋帽用品等等。它是中国最大的长毛绒玩具制造商，并正计划成为世界最大的长毛绒玩具制造商。公司收购了美国家用织物制造商Glenoit公司的纺织品工厂和商标专利。Glenoit公司在加拿大安大略和美国北卡罗莱纳州都有工厂。海欣集团现在已经在美国市场上拥有了自己的家居品牌，公司的绒毛织物年产量增加了近三分之一。
战略16：通过与西方市场建立关联性，可以提升品牌在国内的认知度和美誉度，突出品牌特色
李宁是中国知名的消费者体育用品品牌。悉尼奥运会期间，李宁运动服成为了法国体操队队服，公司借此打入了欧洲市场。李宁集团和意大利著名的设计室ROK签订了设计合约。最近，李宁在德国、捷克、希腊和俄罗斯搭建了自己的销售代理网络。
战略17：全球利基品牌战略
红塔山集团（HRP）是云南著名的香烟生产商，在中国国内市场拥有7%的市场份额。公司和德国一家烟草公司签订了合约，获得了这家公司某一品牌的生产许可证。在中国国内市场上，外国对手越来越多，竞争越来越激烈。红塔山公司的观点是：“和外国企业合作，总比被它们吃掉要好。”
渠道战略
战略18：跨国渠道和销售网络的交换和合作
海尔集团与三洋集团共同成立了分销与销售的合资公司，公司可以在中国销售三洋产品，在日本销售海尔产品。
战略19：将制造优势转化为更有价值的渠道资产
华联集团计划在罗马尼亚建造了一座大型的购物中心，里面包括了百货商店和超市等。购物中心里销售的80%的商品都是中国制造的。
战略20：扩张跨国的语音和数据电信传输渠道
中国网通2002年出资8000万美元收购了电信运营商Asia Global Crossing。通过此次收购，网通将稳固自身的电信网络和运营许可，从而为其在日本、韩国及亚洲其他国家的扩张带来了便
跨国公司因文化差异失败的案例
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跨国并购成功案例分析_企业海外并购案例
跨国并购是指跨国兼并和跨国收购的总称，是指一国企业(又称并购企业)为了达到某种目标，通过一定的 渠道 和支付手段，将另一国企业(又称被并购企业)的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。以下是我为大家整理的关于跨国并购成功案例，给大家作为参考，欢迎阅读!
跨国并购成功案例篇1
2004年12月8日，联想集团在北京宣布，以总价12。5亿美元的现金加股票收购IBMPC部门。协议内容包括联想获得IBMPC的 台式机 和 笔记本 的全球业务，以及原IBMPC的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想在5年内无偿使用IBM及IBM-Think品牌，并永久保留使用全球著名商标Think的权利。介此收购，新联想一跃成为全球第三大PC厂商。
联想在付出6.5亿美元现金和价值6亿美元联想股票的同时，还承担了IBM5亿美元的净负债，来自于IBM对供应商的欠款，对PC厂商来说，只要保持交易就会滚动下去不必立即支付， 对联 想形成财务压力。但对于手头上只有4亿美元现金的联想，融资就是必须的了。在2005年3月24日，联想宣布获得一项6亿美元5年期的银团贷款，主要用作收购IBMPC业务。
收购后，联想集团的股权结构为：联想控股46%，IBM18。9%，公众流通股35。1%，其中IBM的股份为无投票权且3年内不得出售。为改善公司负债率高，化解财务风险，联想又在2005年3月31日，引进了三大战略投资者，德克萨斯太平洋集团(TexasPacificGroup)、泛大西洋集团(GeneralAtlantic)、新桥投资集团(NewbridgeCapitalLLC)分别出资2亿美元、1亿美元、5000万美元，共3。5亿美元用于收购IBMPC业务之用。
引入三大战略投资者之后，联想收购IBMPC业务的现金和股票也发生了变化，改为8亿美元现金和4。5亿美元的股票。联想的股权也随之发生了变化。联想控股持有27%，公众股为35%，职工股为15%，IBM持有13%，三大战略投资者持有10%(3。5亿美元获得，7年后，联想或优先股持有人可随时赎回)。三大战略投资者入股后，不仅改善了公司的现金流、更优化了公司的股权结构。
跨国并购成功案例篇2
烟台万华控股股东万华实业集团(下称“万华”)收购匈牙利最大化工公司BorsodChem集团(以下称“BC公司”)96%股权并购案,因其交易的复杂性和重要影响,以及最终达成的令各相关方均感满意的结果,被《国际金融评论》评为2010年度欧洲、中东、非洲地区最佳重组交易奖。创造了中国企业海外并购的多项“第一”。
2月28日,来自国家商务部、发改委、山东省政府、中国银行、交通银行等各部门与金融机构的权威人士及经济专家共聚一堂,以万华的海外并购为案例,对中国企业国际化发展之路进行了专题研讨。
万华并购BC的一波三折、跌宕起伏;企业本土团队利用西方资本市场规则,与国际顶级投行高手之间展开的交锋与博弈等等,如一出精彩的大戏,在我们面前徐徐拉开了大幕。
不请自来
BC公司是匈牙利排名第36位的企业,在其化工行业名列第一,在匈牙利本土有着3800多名员工,在捷克、波兰还有生产装置。是世界上能生产聚氨酯的八家公司之一。2009年5月,国际金融危机,BC公司遭遇了经营困境与债务危机,尽管如此,BC公司的股东们也没想过要出让股权。
当时,BC公司协议重组将在2009年8月完成。此时,万华做出了要收购BC的战略决策。
万华为什么要收购BC?
万华总裁丁建生表示,聚氨酯是一个寡头垄断的全球化的产业,业内四大巨头已实现了欧、美、亚三大洲的产能及销售网络的布局。万华在中国市场取得了竞争的优势,但是,对万华来说,中国市场份额越大,风险越大,只有在寡头垄断行业实现全球战略制约与平衡,才能保证原有优势产能转变为安全可持续的盈利能力。而实现全球化的战略制约必须打入竞争对手的核心盈利区域。欧洲是四大跨国公司的主要盈利区域,市场规模大且靠近中东及东欧和独联体等新兴市场。早在2002年,万华就制定了国际化战略,并且,从2006年开始寻求海外建厂,但金融危机,使万华选择了并购。
对万华而言,并购能缩短3到4年的审批时间,同时获得欧洲的市场通道和销售团队以及有 经验 的员工队伍。另外,并购将减少一家竞争对手。所以,与国内其他企业以获取技术与资源为目的的并购不同,万华此次收购是中国首例以战略制约作为主要目的的海外收购。
丁建生表示,历史上看,石化产业周期通常为7-9年左右一个循环。2009年至2010年的周期谷底化工公司估值最低,是并购的最佳时机。
BC公司目前拥有MDI产能22万吨,PVC产能40万吨,TDI产能9万吨。另外还有16万吨的TDI装置已完成90%建设。截至2009年底,BC公司总资产为16.4亿欧元,据第三方机构评估BC公司的重置价值约为18亿欧元。
自万华做出决策后,其负责收购交易总操盘的公司高层做了大量的功课。当时,BC公司资本结构为:股权约为4.6亿,次级债2.5亿,高级债7.5亿,次级债与高级债马上要还,而原股东已无力投入。
这时,聚氨酯行业其他跨国公司由于受欧盟反垄断法的限制不能对BC公司收购,其他投资者由于不具备产业整合优势危机时期又不敢贸然行动,这为万华收购BC公司提供了极好的机遇。
但那时万华只能说是一厢情愿。
BC公司原大股东是欧洲最大的私募基金Permira。他们的实力雄厚,很难想象他们会将自己的企业拱手让给万华。
2009年8月4日,万华团队第一次前往匈牙利谈判,对方很客气,也很尊重万华,但表示:他们的重组将要完成,欢迎万华过两三年之后再来商谈。
以1博30
为了并购,万华曾找过国际知名的一家投行,然而,当这家投行得知对手是Permira公司时,就没有承接这一项目。
万华因此背水一战,组成了专门的并购团队,从各方面着手进行研究。第一步,他们购买了BC公司部分高级债,直接接触到他们的重组数据库。
万华团队发现,如果要并购,关键是要收购和控制它的次级债。当时市场低迷,BC公司债券价格很低, 2.5亿欧元面值的次级债在市场上以大约20%左右的价格在交易。如果万华控制次级债的50%,只需投入3000多万欧元,在重组过程中就具有否决权。
负责该收购案的公司高层说:“对方的博弈额度是12亿欧元,我们是3000万欧元,可以说我们是以1博30。”
2009年8月4日当天,万华在市场上买入BC公司约三分之一的次级债,对方没有察觉。第二天,万华再去与之商谈,对方仍告之过两年后再来。于是,万华紧接着再买入其三分之一次级债。之后他们乘飞机回国。飞机刚一落地,对方的电话就追了过来。万华如愿成为BC公司的利益攸关方。
四面楚歌
然而,当万华的团队再回来时,他们发现突然间陷入了四面楚歌之境。
Permira公司与银行和地方政府的关系非常好。当地媒体包括西方主流 财经 媒体出现了大量的不实之词。许多媒体报道说:万华要偷取技术。此时,虽然万华拥有了三分之二的次级债,但仍有潜在危机,BC公司原有股东和高级债持有人在政府配合下可进行事先打包的协议重组,从而撇开万华。
当时万华面临欧洲60多家态度强硬的银行。尤其是对方请到了摩根斯坦利的欧洲兼并总裁亲自操刀,帮助他们进行防御。讲至此,万华团队表示:他们特别感谢驻匈牙利大使馆的支持。
无独有偶,中国驻匈牙利商务参赞任鸿斌也经历了类似的片断。
万华买了BC公司次级债以后,很快派人到匈牙利与中国驻匈大使馆进行沟通。巧合的是,第二天,匈牙利经济部的副部长就紧急约见任鸿斌。任鸿斌表示,“我到了他的办公室以后,才发现特使、经济管理专员、国家重大项目办主任、投资署的很多官员都在场,而且都是质询的态度,问你们中国人想干什么?”任鸿斌回答说万华作为投资商,对匈牙利的经济复苏和就业情况会有很大帮助。在此之后,万华与中国驻匈牙利大使馆保持了密切的沟通。他们会见了匈牙利的很多高官,保持了非常密切的联络。匈牙利政府认可了万华的收购团队,匈牙利国务秘书在内部网站上以接受记者采访的形式,提出支持万华并购。
两军相逢勇者胜
至此,万华已经投入了四五千万欧元。“那段时期是最艰苦的,涉及各种各样的商务谈判、法律部分以及社会调查。谈判过程持续了三个月,我们至少去了9次欧洲。经常是我们提出一个方案,对方讨论两个小时;对方提出一个方案,我们讨论两个小时,寸步不让。经过艰苦的努力,与对方签订了框架协议,以手中持有的次级债换取了对方36%的股权,同时还有很多的小股东保护条款,以及要敞开大门让我们调查。并且在2013年以后,我们还有权依市场价全面收购。”负责该收购案的公司高层说。
至此,万华对BC公司已十分了解,而且与原股东、匈牙利政府以及当地金融机构的关系也得到了改善。万华争取到国内银行如中国银行、交通银行大力支持,开始收购BC公司一些比较便宜的高级债。当再次回到谈判桌前,万华提出全面收购的目标后,双方本已缓和的关系重新僵持起来。
万华不复如当初的轻松。他们投入已近百亿元人民币,包袱渐重,心理负担也增加,如果谈判破裂,将会失去辛苦赢来的各方支持和配合。而如果不慎进入破产程序,将有不可测的政治和经济风险。但是,反过来,Permira公司也承担不起BC公司破产。作为欧洲知名基金,他们也难以承担谈判破裂将贷款银团置于破产重组境地的风险。
两军相逢,勇者胜,最后的胜利,往往在再坚持一下之中。万华谈判团队耐心地做对方工作:“你们有很多投资标的,而万华只有这一个。”其实,经过半年的谈判,双方已然有惺惺相惜之意。在此情况下,万华开始各个击破,逐渐获得对方管理层及部分股东的支持。最终,双方签订了协议性的重组方案。事后, Permira公司认为自己最大的失误是低估了中国的万华。
跨国并购成功案例篇3
美国强生公司成立于1887年，是世界上规模较大的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司之一。强生消费品部目前在中国拥有婴儿护理产品系列、化妆品业务等。强生于1985年在中国建立第一家合资企业，目前在中国的护肤品牌包括强生婴儿、露得清以及可伶可俐等。
大宝是北京市人民政府为安置残疾人就业而设立的国有福利企业，始建于1958年，1985年转产化妆品。1997年开始，以“价格便宜量又足”的形象出击的大宝，曾一度在国内日化市场风光无比，连续八年夺得国内护肤类产品的销售冠军。2003年在护肤品行业中大宝的市场份额是17.79%，远高于其他竞争对手。
跨国公司失败的原因？调理清晰些 谢谢
跨国公司由于跨文化交流失败的原因： 一、跨国经营战略选择过程中的文化因素 跨国公司运作的每一个国家都有它特定的经济、文化、立法、政治和竞争市场。这些因素中文化是关键因素之一。 1、选择市场领域。对一个国家文化的理解，将导致跨国公司在战略决策过程中对市场领域的选择。市场营销学家博一高田和迪派克·简因的研究表明，国与国之间的创新倾向主要取决于国与国之间的文化传统和新产品进入市场的时间。罗杰斯在创新涉及理论的研究中认为，新思想的传播或交流，在文化背景相同的群体内部相对比较容易，而在文化背景不同的群体之间交流很困难。社会学学者霍尔把世界上的文化环境分为“高背景文化”和“低背景文化”两大类。在高背景文化环境中，内部同文同种，共同的文化背景和共同文化的约定俗成使得许多关键信息的传播与交流甚至不需要语言而使彼此心领神会。中国、日本、朝鲜等亚洲国家都属于这种“高背景文化”。而在低背景文化环境中，社会内部差异大，形成许多“亚文化”，各个亚文化群体之间相互独立，信息既不容易传播，也不容易被接受，在商业上表现为新产品的创新过程中模仿者较少。如果考虑到新产品进入时间的滞后程度因素，博一高田和迪派克·简因对美国、日本、韩国和中国台湾四个市场中洗衣机、窗式空调、计算器的“创新模仿函数”进行研究后发现，日本、韩国、中国台湾这三个高背景文化市场的“模仿倾向系数”都大于美国。日韩台新产品的引进比美国晚，但是它们的普及速度都比美国快。 2、确认提供的产品和服务。决定向国外市场提供什么样的产品和服务是跨国公司全球经营战略的重要组成部分。在这一决策过程中，跨国公司领导者必须把文化差异这个变量考虑进去。中国地毯的质量在世界上是公认的。80年代，中国为日本制造了一批家用小型地毯。在地毯的图案上，中国的设计人员过分夸大了中日文化的共同点，采用了被中国人喻为冰清玉洁、高贵典雅的荷花图案，设计优美漂亮。然而让中国人吃惊的是所有地毯全部退货，造成大量损失。其原因是荷花在日本是用于祭典之物。“美国加州牛肉面”经营公司共有78家分店。只有一家开在美国加州洛杉矶，其他77家分店全部开在中国。这也是文化差异在跨国经营中的具体表现。因为“美国加州”这块招牌对改革开放的中国大众是极具吸引力的，“美国加州牛肉面”经营者充分利用了中美之间的文化差异使得跨国经营取得巨大成功。可口可乐公司将“CoCa CoLa”变成了驰名全球的商标。它们在每一个国家中，依据各国人民的文化、消费习惯等差异制作了适合各国国情的广告，把可口可乐深植在全球各国人民心中，创造了可口可乐“地球村”。 3、选择进入新市场的方法。进入一个新市场必须充分考虑国际间的文化差异，在此基础上方能决定具体的进入方法。在进入方法选择中文化问题自始至终是决定方案取舍的关键因素。 4、选择管理方式。跨国公司的子公司遍布世界各地，员工往往达数万甚至数十万。如何统帅好这些不同民族、不同价值观念的人员，是跨国公司管理方式必须解决的。首先，跨国公司应明确提出自己的创业精神即公司文化。如美国IBM公司的创业精神是“IBM意味着服务”；日本松下公司最高原则是“认清我们身为企业家的责任，追求进步，促进社会大众的福祉，致力于世界文化的长远发展”。在一个非常复杂、权力分散的公司里，企业文化成为激荡着公司进步的内在动力，使得即使技术原则被破坏，公司暂面临困境，但公司仍能继续存在，并保持旺盛的生命力。 二、跨国经营管理过程中的文化困境 J·Stewart Black和Hal B·Gregersen在《世界经营人文摘》1996年10月上发表文章，称“全世界的驻外经理都不约而同地发现他们处于一两难境地，夹在总公司和当地办事处之间不知所从”。以他们的一家全球性化妆品公司驻吉隆坡的地区经理John Watson（华宝）所处的困难为例，说明了总公司和分支机构对待当地文化的不同态度。总公司要求他将新产品系列摆上货架，但马来西亚的消费者并不热衷于这类产品。当地人不喜欢他们的香皂气味，又嫌唇膏太贵。怎样适应当地文化是摆在J·Watson面前棘手的管理问题。跨国公司管理过程中的文化困境随着跨国经营业务的进一步发展日益明显，以至于摆脱这种困境就成为跨国公司全球战略的重要组成部分。 美国未来学家奈斯比特在《大趋势》一书中指出：“在日常生活中，随着愈来愈相互依赖的全球经济的发展，我认为语言和文化特点的复兴即将来临。简而言之，瑞典人会现瑞典化，中国人会更中国化，而法国人也会更法国化。”也就是说，在当代全球化的世界里，同时存在着两种不同的趋势：一是人类愈来愈具有全球化的共性；二是在全球化的世界中，人类愈来愈坚持保留各自原有文明的特色或个性。 国际间的文化差异是客观存在的现实，在跨国经营过程中跨国文化包容就显得尤其重要。无视这一客观存在，势必会给跨国公司的经营活动带来困难甚至于最终导致失败。这样，就自然引出“跨文化管理”。跨文化管理就是跨国公司在跨国经营过程中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的、子公司所在国的文化采取包容的管理方法，并据此创造出公司独特文化的管理过程。 跨文化管理的中心任务是解决文化冲突。跨国公司在跨国经营过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工有一个共同的行为准则，这是跨国公司从事国际化经营所必须解决的问题。文化冲突的表现形式是多种多样的，有来自于风俗习惯的、有来自于价值观念的、有来自于行为举止的、有来自于自然环境的。所有这些构成了跨国公司经营不同于一国经营的重大差异。 三、跨国公司内部文化冲突的一个案例 Koch 制药公司有着广泛的国际业务，是美国一家大型的药业集团。1978年该公司开始与杨森公司谈判，最终在1988年确定成立一家共同拥有的从事制造业务的子公司。这个公司的领导人叫赵志宏。他在杨森公司任副总经理，同时兼任Koch-Yangshen公司的董事长，决定公司的基本政策。1992年，Richard Sanford 任总经理，负责处理公司的日常事务。Peter Schuster 和几位中国主管作为他的助手。 这是一个典型的跨国公司内部文化冲突的案例。在这个案例中 Schuster 先生和 Sanford 先生对母国文化和当地文化的认识和理解相距甚远。Schuster 先生对中国文化从认同最终达到崇拜，以至于其思想和行为无一不透露着所受到的中国文化的影响。Schuster先生从学习中国语言到学习中国文学乃至中国历史，进而结交了很多朋友，大学毕业后又义无反顾地来到了中国并娶了一位中国姑娘为妻。在工作中他深受中国文化的影响，注重人际关系，与中国员工打成一片，甚至于为一位中国员工被解雇求情。而Sanford先生则认为，美国文化是一种比较优越的文化，美国的海外公司对中国的最大贡献是给中国带来新的思想和创新精神。一个优秀的国际业务管理人员，应以本国文化为基本准则，对当地文化要做到了解和具有直观感受，但不能为当地文化所禁锢，这样就会丧失管理效率和工作效率。由此在日常管理工作中就产生了冲突。 四、跨文化管理问题的解决方案： 据上面的分析我们提出四种解决方案： 方案1：美国文化主导型。我们设想在公司内部以美国文化为主导型文化，Schuster 先生与 Sanford 先生保持高度一致，整个公司同崇尚效率为公司的最高原则。但这种文化在多大程度上被认同以及由谁来与中国员工进行有效的沟通，将成为管理中面临的问题。 方案2：中国文化主导型。我们设想公司以中国文化为主导型文化，公司内部注重人际关系，注重感情，对员工的社会福利也比较关注，按照员工的资历决定其升迁。这会受到中国社会文化与中国社会改革的影响，极易给公司管理造成动荡。 方案3：中美文化合作型。我们设想公司可以 Schuster 代表中国文化，以 Sanford 代表美国文化，从案例的分析上来看，由于中美文化存在较大的差异，Schuster 先生和 Sanford 先生的沟通就显得十分重要，否则就会造成管理上的混乱 方案4：中美文化混合型。我们设想公司以中美文化的优点为导向，结合本公司的发展特别，提出公司独特的公司文化，公司员工以这种文化为准则自觉地规范自己的行为并以此作为公司的发展动力。在公司文化的规范下形成公司最高的价值准则。在这种文化模式下，公司文化的提出和贯彻就显得尤为重要。
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