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本文目录一览：
- 1、家族企业 典型案例
- 2、家族企业资本结构案例分析
- 3、家族企业失败案例
- 4、家族企业成功案例
家族企业 典型案例
成功案例如龙湖地产吴亚军的家族信托治理，新希望集团刘畅合理接班安排等，失败案例如海鑫钢铁、海翔药业等
家族企业资本结构案例分析
一 巨人集团案例：
1、1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，4个月后，m－6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。
2. 1993年1月、巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。同年，巨人实现销售额3百亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
3。1995年2月，巨人集团隆重召开表彰大会，对在巨人脑黄金战役第一阶段作出重大贡献的一批“销售功臣”予以重奖。5月18日，巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的“二大战役”。霎时间，巨人集团以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报。不到半年，巨人集团的子公司就从38个发展到228个，人员也从200人发展到2000人。
多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。8月，集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总路和监察审计总监直接对总部负责，同时，两者又各自独立，相互监控。但是，整顿并没有从根本上扭转局面。1995年9月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮。伴随着10月发动的“秋季战役”的黯然落幕，1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。
4.1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。可是，一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转，公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。相反“巨不肥”带来的利润还被一些人私分了。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。其属下的全资子公司康元公司，由于公司财务管理混乱，集团公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。至1996年底，康元公司累计债务已达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的，公司的资产流失严重。而此时更让史玉柱焦急的是预计投资问亿元的巨人大厦。他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停工。进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足，生物产业的发展受到了极大的影响。
按原合同，大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。
二、巨人集团资本多元化经营的陷阱分析
（一）多元化生产经营的理论基础
多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用，因而，证券投资组合理论是多元化经营的理论基础。
证券组合投资具有其特定的条件，如果不加分析地盲目应用，必然陷入多元化经营的陷阶一丧失核心竞争能力、资金短缺和协调困难、财务失控。
（二）多元化经营与核心竞争能力的矛盾
运用证券投资组合理论进行分散风险的要点之一在于，只有非完全相关的证券所构成的投资组合方可分散部分投资风险。这项原理应用于生产经营活动时，就要求企业在一定程度上放弃部分原有业务（甚至可能是核心业务）的基础上从事与原有业务不相关的陌生业务。可满足这一要求的结果有时不仅不能降低风险，反而会把原来的竞争优势丧失殆尽。这与多元化经营的目的相矛盾。
在企业的发展过程中，利润、市场份额、竞争优势、核心能力等因素中，对企业影响最深远的是核。动竞争能力，即企业面对市场变化作出反应的能力。企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力。它可能表现为先进的技术，或一种服务理念，其实质就是一组先进技术和能力的集合体。尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争，但其实质归结为核心能力之间的竞争。企业只有具有核心竞争能力，才能具有持久的竞争优势。否则，只能“昙花一现”。企业一时的成功并不表明企业已经拥有了核心能力。企业核心能力要靠企业的长期培植。
在企业的经营中，获取企业核心竞争能力的基本途径有：内部管理型战略和外部交易型战略。企业内部管理型战略是一种产品扩张战略，在现有资本结构下，通过整台内部资源包括控制成本，提高生产效率，开发新产品等，维持并发展企业竞争优势，横向延伸企业生命周期线。内部管理型战略通过企业内部的力量培植、巩固和发展企业核心能力，创造竞争优势。外部交易型战略是一种资本扩张战略，通过吸纳外部资源，推动企业生命周期线的纵向延伸。外部交易型战略可以借助外力来培植、巩固和发展企业核心能力，创造竞争优势。企业经营的精髓就是内部管理型战略和外部交易型战略的有效应用。从国际上所有著名企业的发展可以看到，企业在其持续经营和长期发展的过程中始终在综合运用这两种发展战略。
内部管理型战略与外部交易型战略只有共同作用于企业，通过有机配合、有效运用，才能使企业生命周期曲线不断得以延伸，核心能力得以巩固和发展，竞争优势将持续存在。否则，企业就难以维持原有的竞争优势，更不可能培育出可以长期拥有竞争优势的核心能力。
由此可见，企业应该根据其所拥有的核心能力和竞争优势作出是否采取多元化经营的策略。从这个角度说，企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品，围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。没有根植于核心能力的企业多元化经营，又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力，最终结果可能把原来的竞争优势也丧失了。
巨人集团在现有主业的基础上，未能有效运用内部管理型战略与外部交易型战略延伸企业生命周期曲线，巩固和发展核心能力，而冒然跨入一个自己完全生疏的行业，从而使企业的竞争优势无法得以持续存在。尽管这种外延式扩张的道路暂时掩盖了各种矛盾，但因缺乏培植企业新的核心竞争能力而为企业理下了致命的隐患。
（三）资金短缺与协调困难的矛盾
无论是实物资产投资，还是金融资产投资，都以盈利为目的，即部以投资的盈利性与风险性比较为基础进行决策。但由于投资对象的不同，决定了两者具有完全不同的特点。金融资产投资具有可分割性、流动性和相容性等特点。因而，在进行金融资产投资时，不必考虑投资的规模、投资的时间约束以及投资项目的多少等因素。只要考虑各金融资产之间的相关性、风险、报酬及其相互关系问题，并依据风险一报酬的选择，实现金融资产投资的优化选择。而实物资产投资则具有整体性、时间约束性和互斥性等特点。因此，进行实物资产的投资时，不仅要考虑投资的规模，而且要考虑资金的时间因素，更要考虑在资金约束条件下各项目的比较选优问题。
由此可见，在财务资源有限的条件下，实行多元化投资，必须充分考虑并合理解决企业资产结构与资本结构的有机协调、盈利性与流动性的有机协调等财务问题。从盈利性看，基于流动资产与固定资产盈利能力上的差别，以及短期资金与长期资金筹资成本上的差别，‘“净营运资本”越多，意味着企业是以更大份额的筹资成本较高的长期资金运用到盈利能力较低的流动资产上，从而使企业整体的盈利水平相应地降低反之，亦然。从风险性看，企业的净营运资本越多，意味着流动资产与流动负债之间的差额越大，则陷入技术性无力清偿的可能性也就越小反之，亦然。因此，资产结构性管理的目的，在于在确定一个既能维持企业的正常生产经营活动，又能在减少或不增加风险的前提下，给企业带来尽可能多利润的流动资金水平。由于预期现金流动很难与债务的到期及数量保持协调一致，这就要求负债的结构性管理把重点放在负债到期结构问题上。即在允许现金流动波动的前提下，在负债到期结构上应保持多大的安全边际。长、短负债的盈利能力与风险各不相同，负债的结构性管理要求对其盈利能力与风险进行权衡利选择，以确定出既能使风险最小、又能使企业盈利能力最大化的负债结构。
巨人集团为追求资产的盈补性，以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业，实物资产的整体性和时间约束性，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难，并因此而形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾。最后因实物资产的互斥性，生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响。与此同时，巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境。
（四）多元化经营与财务失控的矛盾
随着多元化经营道路的发展，企业规模急速扩大，集团化管理成为必然。集团公司管理的主要任务是集团公司的整合。没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势，充其量是一个大拼盘，各个属下各自为政，集团内部难于协调运作，财务失控也就在所难免。
集团公司组织形式不同，其财务控制的方式也不相同。集团公司就其组织形式而言，分为：u型组织结构（直线职能制）、h型组织结构（控股公司制）和m型组织结构（事业部制）三种。其中，u型组织结构是一种中央集权式的结构。企业内部按职能（如制造、销售等）划分为若干部门，各部门只是具有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中。h型组织结构较多地出现于由横向合并而形成的企业中，这种结构使合并后的子公司保持了较大的独立性。m型组织结构是一种分权式结构。这种结构中的基本单位是半自主的利润中心，按成品的商标或地区设立，每个利润中心内部通常都是按u型结构来组织的。在利润中心之上，是一个由高级经理人员组成的总部，负责整个公司的资源分配和对下级单位的监督协调。这种组织结构已经成为各国大公司的基本组织形式。对m型组织结构而言；财务控制的关键在于解决好集权与分权的问题。目前比较普遍的做法是在资金、财务信息和人事等方面集中控制的基础上，充分实行分权管理制度、在财务控制上形成一套包括财务激励机制、财务监控机制和资金运作机制在内的集团公司财务管理体系，从而在制度上保：证集团公司资金的合理配置和有效利用，确保集团公司战略目标的实现、如投资行为约束制度、筹资行为约束制度、成本费用约束制度、内部控制制度、财务报告制度、预算约束制度、现金集中存储和调度制度等。
巨人集团采用的是控股型组织结构形式，在使各厂属单位（子公司）保持较大独立性的同时，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。
家族企业失败案例
不久前，原位于中关村海淀新技术产业大厦一、二层的“赛博数码广场”，撤出了风水宝地中关村，整体搬迁至亚运村小营。而大厦北侧，与赛博仅一墙之隔的硅谷电脑城依旧人来人往。去年9月才开业的赛博为何撤出中关村呢？据了解，赛博自选址中关村以来，一直处于亏损的状态，出租率与客流量远不能与海龙、太平洋、硅谷相比。业内对赛博的普遍看法是：运营成本为致命因素；其二，赛博“百货化”的IT卖场理念与中关村商圈独特的经营方式和理念，即所谓“中关村生态”难以融合。赛博高层已坦承：当初选址失误，水土不服。
位于东三环的太平洋百货一直处于搁浅状态，也被业内认为是典型的选址失误。“先烈”：赛博数码广场，东三环的太平洋百货“死穴”之四扩张无度
在国际市场压力下，我国企业一直有“做大”情结，为做大而做大。于是圈地、加盟、连锁。拿医药行业来说，不止一家商业企业宣称：5年内做到万家连锁，也就是说，每天开店5.5家；按照一家药店最低投入50万元计算，每年需要投入资金10亿元。而最多的也不过开了千余家。
“烧鹅仔”的没落是典型的因盲目扩张而招致失败的案例。“烧鹅仔”曾经辉煌一时，在一度全国有30多家连锁酒楼，北京多达7家，而目前只有几家还在经营。“烧鹅仔”创始人林伟成在谈到一败涂地的原因时直言不讳：“当时，来谈合作的人一多，就有点头脑发热。现在想想，其实当时不具备大规模扩张的基础，因此导致特许经营失败。”1995年，名声大噪的“红高粱”烩面，由郑州到北京，在全国20个城市铺开。在“复制、复制、尽快复制”的口号声中，相继倒闭，终于1998年破产，负债总额高达3600万元。“先烈”：“烧鹅仔”，“红高粱”烩面“死穴”之五四面出击
“不要把鸡蛋放在一个篮子里”，还是“把所有鸡蛋都装一个篮子里，然后看好这个篮子”？显然，中国企业更青睐前者。企业是否应该多元化经营，一直难有定论，但有一点：操作不当就会失去“集中兵力”优势，变成“四面出击”。
多头并进的企业比比皆是，但因获益的企业却不多。目前来看，涉足多元经营的多为一些实力强，且有核心业务的企业。但行业跨度过大，仍然不为人看好。如五粮液投资百亿元杀入电脑芯片业，这就意味着其原有的人才资源、渠道资源、管理经验、企业文化等不能共享，一切从零开始。这种不相关多元化遭到了多方质疑。此前，其制药、威士忌、塑胶等项目已经屡遭失败。
因盲目多元而失败的案例应该值得参考：巨人、太阳神、活力28，都是“把鸡蛋放在多个篮子”的时候，碎了。“活力28”洗衣粉成为全国知名品牌后，沙市日化在短短几年之内涉足洗衣机、制药、啤酒等行业，之后各项目都被拖住，一个好端端的企业现在日显疲态。“先烈”：巨人、太阳神、活力28“死穴”之六忽视品牌
2002年，曾经在北京、西安、济南等地火爆一时的“馋嘴鸭”，现在早已经所剩无几。业内人士认为，忽视知识产权和品牌保护是其折翅的主要原因。
馋嘴鸭最早由重庆风光实业公司创立，2002年初，馋嘴鸭以连锁店的形式登陆全国各地，火爆一时。但“馋嘴鸭”一词并没有被注册保护，而是在多次传播之后演变为一个通用名称，一时十数个品牌的馋嘴鸭相继涌现，品牌失去了独占性，导致整个市场被多头控制，由于手艺参差不齐，市场变得鱼龙混杂。有的经营者甚至在利益驱使下，以病鸭为原料加工生产。这种混乱无序的竞争终于影响了消费者对“馋嘴鸭”整体品牌的认同和好感，品牌遭到严重损害。
市场上，关于商标、品牌的经济纠纷并不鲜见，很多知名企业为了避免丢失品牌，都进行了严密防范，例如海尔围绕着自己的品牌注册了500多个专利。专家表示，有好产品，但品牌运作跟不上，这个产品不可能健康发展。国内企业的品牌意识不断加强，但在技巧上仍显不足。“先烈”：“馋嘴鸭”榜样：海尔“死穴”之七逃税漏税
西方有一句格言：世界上只有两件事不可避免，税收和死亡。
对于逃税、漏税在我国屡禁不止这一现象，一些客观的学术观点认为：这种企业行为背后有着复杂原因，其实是企业综合内外环境做出的一项决策。其实，企业可以合理避税或节税，但前提是不能违反法律。由于逃漏税，不少的富豪沦为阶下囚，他们旗下的企业也因此而陷入危局。
今年年初，广州市普耀通讯器材有限公司因虚开增值税专用发票，涉嫌偷税，其负责人施争辉被捕，这是迄今最大的偷税案件，犯罪嫌疑人偷逃税金额近2亿元。普耀名下的广州、北京、上海等地的数家公司，都采用账外经营、设立内外两套账、销售不开具发票或以收据代替发票等方式，大量偷逃税款。目前，公司的财产已冻结，检察机关将对施争辉等人提起公诉。
业内人士认为：我国税收环境正在发生质的变化，如果再用旧思维来看待税收，教训可能会很惨重，企业应该抛弃做假账的思想，尽量利用税收筹划，合法经营企业。“先烈”：广州市普耀通讯器材有限公司“死穴”之八用人不当
中国企业家调查系统第十届企业家成长与发展调查，对3539位企业经营者问卷调查结果表明：“企业经营者最容易出现的问题”中，“用人不当”仅次于排在第一位的“决策失误”。用人不当已经成为制约企业发展的重要因素。
用人不当有多种形式，不任人唯贤而任人唯亲，缺乏信任而疏于选人，激励机制落后导致人才流失。后果只有一个：企业缺乏人才，不能形成核心人力资本。一位专家曾经说过：技术、资本、产品、服务的竞争，归根结底是人力的竞争。
辉煌一时的百信鞋业，5年间曾在全国发展了100多家连锁百信鞋城，号称拥有30多亿资产。如今仅存几家门店，也已经卖给了别人，但仍然难抵“巨额债务”。据了解百信内幕的经理人介绍，“严重的家族管理”是导致百信倒闭的重要原因。“创始人李忠文几乎把所有核心和重要部门的权力都交给了他的亲戚朋友，但相互又无制衡。”例如，百信配货中心由几位“亲戚”负责，有人大吃回扣。李忠文失败了，但他的许多亲戚朋友却成了百万富翁。”“先烈”：百信鞋业“死穴”之九政企粘连
政府对任何一个企业的成长都十分重要，国企与政府的关系更密切一些，但是民企也有这种现象。企业往往是当地税收和财政收入的主要来源，也是政府的政绩、形象工程；而企业则在贷款融资等方面比其他企业享有更优惠政策，政府也往往是企业的大供应商和大客户。
曾经上了富豪排行榜的山西民营企业海鑫集团(我们且不论这个案子中详细的是非)据《21世纪经济报道》报道曾拥有20几个亿的资产，但据估测其负债也高达20几个亿，这家企业有可能是零资产，外界对其贷款多有猜测。海鑫是当地惟一一家全国有名的大企业，其占财政收入的50%，提供大量就业机会。
但是很多跟政府关系密切的企业还是垮掉了，其原因就是“碰到了一个糊涂妈”。这个“糊涂妈”能够干涉企业的经营，而企业为了满足政府的偏好“做大做强”，涉足不擅长的行业、盲目追加投资。弄的家底耗尽，苟延残喘。政府支持对企业很重要，但是支持和依赖是完全不同的两码事。“先烈”：海鑫集团“死穴”之十祸起萧墙
以梁山好汉一般以“聚义”方式组建的企业数不胜数，这在具有显著的高科技成分的IT产业中，也是一种常见模式。
创业之初，江湖义气第一桩，大家同甘共苦，同心同德。然而，创业者之间这种模糊的产权关系，以及模糊的分配关系却往往为企业管理者的内讧埋下伏笔，这两种关系引发的不良后果发展到极端，就出现这样的场面：创业成功之际，几个创业者开始计较功过、权衡得失；企业壮大之时，企业的管理者们对于企业未来的归宿产生分歧；企业初具规模，准备进一步扩张之时，企业的高层们开始形成派系，相互排挤。
专家分析原因时指出，创业之初，创业者期望的是共同利益而不是共同理想；其次，即便有了共同理想，但无法运用现代企业制度，协调资本与人力，产权与利益分配相互之间的关系。因此，企业内讧造成的灾难性后果实际上埋藏于企业创立之初。内耗可能使企业停滞不前，甚至四分五裂。“先烈”：中关村的部分IT企业为代表“死穴”之十一好勇斗狠
至今人们仍然无法忘记1996年那条举国震惊的新闻：继上年6666万元人民币夺得央视“标王”之后，秦池酒厂又以3.2亿元的“天价”连任。
尽管当时的秦池声称，3.2亿的广告投入是经过严格的分析测算得出的，残酷的事实却直接证明了秦池巨额广告投入行为的非理性，秦池从此淡出江湖，至今难以东山再起。企业家应该有气节和激情，然而创办和经营企业，终究不是为了显示“人为一口气”的匹夫之勇。
企业家血液中确实有冒险成分，但是赌性太重，往往会失去理智，以至于事情的发展偏离了初衷。企业经营中，非理性的、好勇斗狠的例子屡见不鲜：连锁店狂热扩张，扬言5年万家；竞争对手开了20家店，我就一定要30家，竞争对手年薪50万聘贤，我就月薪5万招募顾问；甚至出现你鸡蛋每斤一角，我鲜鱼一角两斤的降价闹剧。最终的结果是双方疲于应付，企业从“外伤”到“内伤”，伤了元气，资产、资本结构严重失衡直至企业最终倒闭。“先烈”：秦池“死穴”之十二跟风上市
上市圈钱融资对任何企业来说都具有很大的诱惑力，但是不计成本，盲目跟风的上市实在要不得。
上市前，企业只要按规定缴税，就没人干涉企业内部经营；上市以后，公司就成为“公众公司”，所有的事情都需要透明操作，要定期公布财务状况，公司的营业收入、毛利润、盈利状况、投资计划等商业秘密也因此公开，不但股东知道了这些商业秘密，竞争对手也会知道，就会带来诸多不利因素。沈阳飞龙药业在付出了3000万元的评估等各项费用之后，其上市计划最终泡汤。同时，政府对证券市场的监管力度越来越大，抱着投机心理上市圈钱越来越困难。“先烈”：沈阳飞龙“死穴”之十三缺乏诚信
很多假冒伪劣产品：黑心棉花、工业油盐、发霉米面、漂白蔬菜、纸壳“皮鞋”、夺命药物，似乎都或远或近跟民营企业有一些瓜葛。为了追求利润，有的企业不计后果，最终在政府的严打中受到“致命打击”，企业也就陷入万劫不复之地。
某些企业的产品虽然不属于“黑心”系列，但是品质平平，企业却大吹牛皮，广告词做的漫无边际，其产品俨然无所不能。这种“速成”营销策略可以理解，但是芝麻究竟不是西瓜，当公众“上一当”之后，就一传十、十传百，不久大家不再跟你玩了，产品基本也就完了。保健品、保健器械市场“各领风骚三两年”的现象是一个比较典型的例证。
编造经营业绩、伪造企业数据、上市圈钱、操纵基金、欺骗股民等经营手段也时有发生。但纸里包火究竟是不安全的，一旦失控，必将引火烧身。缺乏诚信的企业和企业家不会得到民众的承认，最终就会被淘汰出局。
“先烈”：部分保健品及保健器械企业，做假账的上市公司。
家族企业成功案例
以家族企业为主要组成部分的民营企业已渐渐成长为促使我国市场经济发展长河的中流砥柱。以下是我为大家整理的关于，欢迎阅读!
1：
格兰仕--家族式企业中进行制度变革、转型最为成功，也最为生动的案例
让经理们放手去干
梁庆德认为，“人是格兰仕的第一资本。有高度事业心、责任感、使命感、认同感，与企业荣辱与共、同舟共济的人才是格兰仕的中流砥柱。”
梁庆德五上上海登门求贤，以一片真诚感动了当时全国著名的微波炉专家，使他们抛弃了上海优越的工作和生活条件，前来格兰仕创业。在资金困难的情况下支援刚到企业来的俞尧昌在全国媒体上做引导消费如何使用微波炉的宣传。
危机管理
格兰仕老板梁庆德认为：决胜市场成功的最为锐利的武器就是在企业内部实行危机管理，这种危机意识不是居安思危，而是居危思危。“危机，离我们不远”，“我们的危机时刻存在”，格兰仕把这些警句式的观念作为企业的世界观印在自己的宣传品上。他们认为，昨天的辉煌不足以抵抗明天的危机，今天必须拼搏才能消除明天的危机。
大家的格兰仕
一个好汉三个帮，梁庆德说，格兰仕是大家的，靠我一个人是没用的。而这句话化为格兰仕的企业口号就是：“格兰仕是格兰仕人创下来的，是每个格兰仕人的光彩。”
通过骨干持股，梁庆德成功地解决了在民营企业中员工与企业利益分离和员工“为谁干”的难题，使格兰仕人有了归属感。现在在格兰仕，全部骨干所拥有的股份达20%多。因为是大家的格兰仕，所以梁庆德对于员工的使用与擢升奉行“赛马”原则：“能者上，平者让，庸者下;只认能力，不认关系。”
从“大家”到“小家”，再从“小家”到“大家”，格兰仕在这种螺旋式的上升中获得了新的发展动力。
2 ：
家长公司——力帆集团
50多岁力帆老板的尹明善1986年正式下海，因为做过编辑，所以他先搞二渠道发书。1992年，尹明善不顾亲朋好友的反对，开始了自己的摩托车事业，亲友们认为他此时下手年龄过大了。但8年后，力帆的综合经济效益就在全国同行业中排名第二，2000年产销摩托车发动机150万台，为中国第一，现已进入全国私企前8强，2006年，进入汽车行业，09年产销汽车超过5万辆。以集团2009年净资产计，其财富超过为5亿美元。
3：
夫妻公司——达因集团
1986年大学毕业后，他们通过做二手印刷装置生意赚到了第一笔钱,后来他们还做过电脑装配，1991年成为康柏电脑的分销商。自1992年7月建立达因集团以来，经过9年的经营与管理，达因集团已发展成为主要行业包括保健品、软体、建筑材料、房地产等行业的多元化投资及专业化经营的大型民营高科技股份制企业。共同创造了达因集团的阎俊杰和张璨的爱情可能是中国“最有价值的爱情”，高达11亿元其资产。
4：
大众公司——正泰集团
温州正泰集团是我国民营企业中著名的家族企业，在企业规模和发展速度上位于全国民企前茅。总裁南存辉为企业的健康可持续发展，“自剪羽翼”不断稀释自己家族所占股份，是具有战略眼光的制度变革和创新。经过1980年代的艰苦创业，到1991年正泰公司正式成立，南存辉兄弟及其他家族亲友的股份占企业股权的100%，其中南存辉个人占60%。此后，正泰开始了快速扩张时期。至1994年正泰集团组建时，成员企业已达38家，股东近40名。此时，南存辉个人股份在集团中的比例下降到40%。1998年，南存辉股权又一次大幅度稀释。南存辉兄弟股份降至28%，其他三位家族成员创业股东分别为7—10%不等的股份。通过稀释股权，正泰基本上一直走在健康的发展道路上。现在已成为行业中的世界级企业。
5：
兄弟公司——刘氏希望集团
兄弟同心，其力断金，26年间，刘永行、刘永好四兄弟成功地将自己的企业发展成为中国最大的民营企业之一——希望集团，集团年销售达到83亿。在经历了10年携手创业的艰难而终成正果后，刘氏四兄弟理智分家，将希望集团分成四份，组建了大陆希望集团、东方希望集团、华西希望集团和新希望集团，各自为政。今天，刘氏兄弟已经进入了房地产、电子产品、银行和保险等行业。不过刘氏还是留下了亲情的一笔：最原始的希望集团依然保留，并且继续最核心的饲料业务，四兄弟依然是共同管理这个大本营。
家族企业成功转型的五大策略
根据美国布鲁克林家族企业学院的研究，约有70%的家族企业未能传到下一代，很多家族企业如昙花一现，匆匆产生又匆匆凋零。随着中国家族企业的飞速发展，很多企业已经到了转型的接点。如何顺利实现企业治理的转型，具有生命攸关的重要意义。
建立现代企业制度
缺乏制度是中国现代家族企业的致命伤。中国家族企业早期多是业主制和合伙制,没有完善的企业制度。在这个阶段，很多企业往往是家族成员说了算，制度带有很大的随机性。但随着企业发展，到了转型期，必须向公司制转变。实践证明，公司制是适应社会化大生产要求的一种较为科学的企业制度，是现代企业制度的重要形式。通过建立决策层、管理层、经营层三层分立的治理结构，可以有效提高企业的经营效率和安全性。同时，企业通过公司制能够拓展多元化的融资，例如通过上市，成为公众公司，可以从资本市场获得充裕的资金支援和有效的监督，为企业发展创造外部条件。另外实行公司制，为企业进行资产重组、收购兼并等也创造了条件。中国家族企业制度现代化的方向就是建立科学的现代企业制度及相应的公司治理结构。
实施科学管理
家族企业现代化的重要方面是用现代管理理论与方法实施科学管理，这是个动态的过程。迄今为止，企业管理模式先后经历了家长制、古典式泰罗制和科层制、行为科学模式和系统模式等四种方式。随着知识经济的发展，企业管理方式也逐渐从传统工业社会的生产管理向知识经济时代的创新管理和知识管理转变，家族企业的管理机制也面临同样问题。事实证明，家族企业采取现代管理方法仍具有强大的生命力。当前国际流行的现代化管理方法主要有:学习型组织，使企业灵活适应市场变化;敏捷制造企业，即能够快速、动态地根据市场变化进行生产的管理方式;企业再造，美国管理学家迈克尔·汉默将其描述为“根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等，获得戏剧化的改善”;精益生产，其核心思想就是“取消一切不必要的获得，杜绝浪费”;管理整合，其主要内容是，整体优化，按照系统论的要求，对各生产要素进行合理搭配，取长补短，综合协调，发挥整体效应;企业资源计划，基本理念是让企业雇员能够获得和生产经营有关的企业内部和外部各部门的相关资讯;扁平化网路组织，即通过建立企业管理资讯网路系统，改变传统严格专业和部门分工下的科层制组织模式，减少不必要的管理环节，提高经营管理效率。我国的家族企业可以结合本身情况有选择地借鉴与采纳，这样可以避免在企业现代化过程中走弯路。
人才机制社会化
人才机制社会化的本质就是使人才能够在开放、竞争、激励与约束完备的环境中参与到企业的生产、管理中去。目前出现了许多新的方法，如股权激励、浮动工资、技能工资、目标管理等。中国的家族企业进行人才机制社会化的主要途径一是建立高层经理人员开放竞争、择优录用的机制，使优秀的非家族成员能够充分发挥经营管理的才能;二是吸取现代人才激励理论的有关方法，如股权激励、目标管理等;三是实施团队管理，这是现代企业管理的重要内容，通过增强班组成员的凝聚力以提高生产效率;四是提高科技人才的比重，进行知识管理。
经营国际化
中国加入WTO意味着市场将迅速地开放，竞争也会更加激烈。对于中国的家族企业来说，也同时存在国际化发展的机遇。具体看来，主要应当通过如下途径提高家族企业的国际化程度。
一是直接参与海外市场竞争，吸收国际上先进的生产技术和管理方法以提高企业的现代化水平。二是建立中外合资企业，利用外资企业的现代化管理与生产方面的经验来武装本企业。三是在生产经营过程中，追踪市场前沿的发展，提高企业的创新能力，如产业定位上应当选择具有活力的“朝阳产业”，即优先选择高科技产业、知识密集型产业、附加值高的产业等。此外，产品生产和工艺流程高科技化，始终要保持尖端性和前瞻性。
资源资讯化
资讯科技与资讯经济的发展是知识经济的重要标志，也是知识经济时代企业现代化的重要内容。具体而言，家族企业的资源资讯化改造就是通过以资讯科技为核心的高新技术来提高家族企业的科技含量，建立企业内部的资讯管理系统、计算机辅助制造、计算机整合制造系统等，实现与外部网际网路络的衔接，以此为基础，利用现代电子商务等资讯网路的模式进行生产与管理。通过将资讯科技应用于生产和管理的各个环节，如研究开发、产品设计、工艺流程、管理方式、市场营销、售后服务、资讯反馈等，实现生产与管理效率的提高。
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