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企业管理案例分析题
案例一灶雀、如何有效进行批评?
【案情】
工程部的14位职员由李、王两位性格不相同的正副经理带领，但近一个月内发生了一连串的事情，造成李、王经理的看法不同。其中一件事情是这样的：张飞是新来的大学生，9月底报到上班，但一个月之内有二次上班迟到，还有一次，由于粗心大意将一个重要的报告提供的数据写错，但被及时发现没有造成重大影响。王副经理每次发现张飞的问题后，就当场立即对张飞迟到及工作不细致进行了批评。
其余的几件事也大都与此类似，或是因为违反工作纪律，或是因为工作不负责任，或是因为背后说同事坏话，另外三位职员同样被王副经理发现犯了错误，就受到了批评。
李经理认为王副经理的处理手法过于粗暴、简单，不应该批评职员。而应该讲求一定的领导艺术性，待事情稍过在恰当的时间采用暗示引导、自身示范等手法对职员进行引导和启发。
您对李、王经理的看法是怎样的?你认为进行批评的时候有哪些注意事项?
【案例分析】：
一、看法是
1、批评是必需的
一般人多不愿正面批评别人以免造成摩擦，但发生错误后如果没有当场纠正，慢慢累积到非常严重才开口，往往容易变成破坏性的批评，批评者语带威胁或言语刻薄，被批评者因而心生反感，批评者又觉得受辱而积怒，造成恶性循环。因此，及时而公正的批评是必需的。
2、多进行建设性批评
建设性批评强调对方的功劳及可改善之处，而不是借问题进行人身攻击、批评对方个性上的缺陷，以防止对方采取防卫性姿态，听不进忠告。
二、进行批评时应注意什么?
1、具体 批评时应具体说明问题之所在。同样的，称赞对方时也要具体说明，否则对方也不容易从中学习。
2、提出解决方案批评时应针对问题，提出对方未曾想到的方向、症结所在，或相应的措施。让被批评者去思考自己的问题。
3、当面晤谈批评要注意场合，尽量采用与当事人私下面谈的方式。在公开场合批评，较容易令对方不自在或有受辱的感觉。私下晤谈的效果较佳，一方面使对方了解所犯的错误，另外也提供对方说明或澄清的机会。
4、体谅别人批评时应有同情心，考虑别人听到批评后的感觉。如果以打压或贬损等方式来批评别人，不但不容易被接受，反而引起怨恨、自我防卫与反弹现象。
案例二、 沟通的重要性
【案情】
某企业在一次培训中让学员做了一个游戏，三名工人一起被蒙住双眼，带到一个陌生的地方，另有两名同学扮演经理，一名同学扮演总裁。工人可以讲话，但什么也看不见;经理可以看，可以行动，但不能讲话;总裁能看，能讲话，也能指挥行动，但却被许多无关紧要的琐事缠住，无法脱身(他要在规定时间内做许多与目标不相关的事)，所有的角色需要共同努力，才能完成游戏的最终目标——把工人转移到安全的小岛上去。这个游戏真实地模拟了公司中的场隐银早景。请你理解一下这个游戏在管理上的意义
【分析答案】：游戏的'意义——企业上下级的沟通是多么重要啊!游戏完全根据企业现实状况而设计搏蚂，总裁并不能指挥一切，他只能通过经理来实现企业正常运转;经理的作用更是重要，他要上传下达;而工人最需要的是理解和沟通。
案例三、管理员工首先需要了解员工
【案情】
有一次美国大思想家爱默生与独生子欲将牛牵回牛棚，两人一前一后使尽所有力气，怎么样牛也不进去。家中女佣见两个大男人满头大汗，徒劳无功，于是便上前帮忙，她仅拿了一些草让牛悠闲的嚼食，并一路喂它，很顺利就将牛引进了栏里，剩下两个大男人在那里目瞪口呆。请你用管理学原理来分析其中的道理。
【分析答案】：
当我们在管理员工时，要知道员工需要的是什么，然后针对其需要，说些他们想听的建议和利益，而不是强制员工去做。钓鱼时用的鱼饵，不是您所喜欢吃的东西，而是鱼最喜欢吃的食物。您与员工交谈沟通时，勿忘“投其所好”。真正了解员工最关心的是什么?您将如何满足他的需要?
案例四 管理者如何激励员工?
【案情】
放暑假了，大学生丹妮到一家高档法国餐厅当服务员，她非常幸运能找到这样的工作。在这里，每小时工资为2.35美元，还有小费。每天两顿正餐中，她的客人所点的酒菜平均约90美元，如果表现出色，会拿到15%--20%比率的小费，那么一天中她可以得到一笔相当可观的收入。
饭店老板葛多特在雇佣丹妮时，强调他希望员工表现出色，并谈到公司的将来和大家齐心协力象团队一样工作的重要性。丹妮受到鼓励，下决心要竭尽全力做好工作。
老板葛多特工作非常投入和勤奋，但脾气暴容易大发雷霆。当餐厅变得拥挤起来，客人等着上菜的时候，他会冲着厨房，用法语对厨师大吼：“快点，慢吞吞的象蜗牛一样，连我的老祖母也比你们快得多!”
前几周，葛多特从来没有注意到丹妮的存在。听到他对厨师那样训话，丹妮倒庆幸没有被老板注意到。不过她有点纳闷，为什么几个周过去了，他还没有跟她说过一句话。丹妮干的很出色，小费不断增加，平均20%。客人们称赞她服务快速和高效。因为她已经学会一手端几个盘子的本领，这样一来可以减少她在厨房内来回跑动的次数，确保服务质量。她非常明白，提供真正的优质服务意味要比别人付出更多的努力。丹妮的热情服务，为餐厅从顾客那里多赚到了不少的钱。通过学习，簖妮掌握了向顾客推荐佐餐酒的技巧。她总是不停地穿梭于餐桌之间，看客人是否需要添加各种饮料。她还能绘声绘色地向客人描绘各种高档点心，邀请客人购买。偶尔有法国人或法裔加拿大人光顾该店的时候，她能用娴熟的法语与他们交谈，她的记忆力非常好，总是能记住谁点了什么菜，并且能及时送到。客人走的时候，她总是不忘记与他们道别，并欢迎他们再来。
尽管如此，老板还是没有注意到她，每天她向他打招呼时，他只是喃喃地敷衍了事。然而，有一天晚上，他总算和她说话了。更确切地讲，当她把一碗浓味炖鱼掉在地毯上时，他开始向她咆哮如雷，尽管丹妮感到抱歉，并立刻拿来海绵擦拭，但老板还是怒吼，并告诉她，要从她的工资里扣掉8.95美元，包括鱼和清洗地毯的钱5美元。那天晚上，在回家的路上，丹妮感到愤怒和不解，也许她不该试着一次端4个盘子，但也不过是一个临时工的偶然失误
而已。她为客人的热情服务，老板为何就不能注意到呢?老板的表扬为何就那么难?
第二天，她十分小心，一次不超过2个盘子。速度放慢了，小费减少了。由于客人很多，大家几乎是一路小跑地服务，但老板仍旧不听地嘟嘟：“快，快，难道你们的鞋里有铅吗?”丹妮的小费减少了，意味下学期她只好用米饭和面条来充饥了。她不得不继续加快速度，但心理祈求，千万不要再打破碗了。她盼着9月来临，等待老板从只知道工作和冷酷无情中摆脱出来。
问题：
(1) 葛多特采取的管理方式有什么特点?你认为他是否有效?为什么?
(2) 如果你是葛多特你将如何管理餐厅?
(3) 如果你是丹妮你将如何面对葛多特这样的老板?
(4) 试讨论管理者应如何有效的激励来争取员工们的最佳努力?
案例五 如何应用双因素理论?
【案情】
史迪夫所在公司的奖励制度是通过建立奖励基金的形式来发挥吉利作用，公司根据年度工资总额的一定百分比来确定基金的数额，例如5%。主要用来为下年度的晋升和绩效奖励来增加薪金。理论上可以对优秀多奖励，但实际上，每年对每个人都要给予一定的奖励，而不论是否优秀、平平、较差。否则，管理者会有麻烦。为了减少抱怨，几乎是平均分配，没有起到激励作用。由于数量较少，对激励来讲实际上是无用的。史迪夫一直为此很苦恼，直到他参加了一个管理培训班。在班上，著名管理专家对他们过分重视金钱和加薪的问题予以评价，指出钱并不能激励人!然后他列出了一些能够激励人的因素：大致如下：
1、富有挑战性的工作。
2、富有趣味的工作。
3、富有变化的工作。
4、行动自由。
5、责任。
6、成就感。
7、个人的成长与发展。
8、荣誉。
9、良好的合作者。
10、优越的工作条件。
11、薪金。 工资排在最后，真令人吃惊。此后，史迪夫不再关心考核提薪的限额了。在研讨班结束的那一周，他对一个表现突出的员工进行考评，当天该员工正好工作满一周年。史迪夫先强调了其贡献，特别表扬了其一年来的工作成就。然后讨论了以后如何充实其工作，使工作变得更有趣味和挑战性。以后还为以后几个月的工作制定了目标与达到目标的途径，及相应的评价标准。当最后谈到加薪的数额时，员工极为不满和恼怒：“什么?只有5%!你还是把刚才那些漂亮字眼留给其他人吧-----表扬是不能当饭吃的!”
问题：
(1) 谈谈你对双因素理论的认识?它在什么情况对什么样的人有效?什么时候无效?你是否能对其进行一定的修正?
(2) 你觉得史迪夫做错了吗?是否是其管理艺术上有问题?还是理论是不对的?
(3) 如果换做你是史迪夫，将怎么对该职工进行考评?以使该职工以后继续努力工作。
某企业管理案例分析
星际公司的经营战略
星际公司是一家生产销售电子产品的小型民营企业，1996年创建于北京中关村，创业时仅有3名员工，不足2万元的资产。
经过6年的苦心经营，到今天已发展成为一家拥有16家子公司、员工达300人、资产近2个亿的集团公司。
公司的业务范围涉及通信、安防、网络应用等十几个领域，经营的产品多达500余种。
公司的高速发展靠的是务实高效的战略选择，靠得是企业战略的运筹与把握能力。
在长期的市场实践中，星际公司找到了一条适合自身发展的捷径，就是寻求稳定的大企业作为自己比较固定的合作伙伴。
他们认为，小企业除了生产别人不能与你竞争的专用产品外，还应找到一个或几个大企业作为自己比较固定的合作伙伴，向他们长期供应自己的产品。
这样，自己的产品就会有稳定的销路，生产也能保持相对的稳定性。
公司在成立4年后的2000年找到一个国外的大买主，该公司每年将从星际购买大约800万美元的系列配套产品，这使得公司的产品有了比较固定的出口路线，同时企业的知名度也得到空前提高。
分析：
1.星际公司采用了什么经营战略？简要介绍该战略。
答：星际公司采用了依附型经营战略。
所谓“依附”，就是把本企业的生产经营与发展相对固定地纳入或嫁接在某个大企业或企业集团上，成为该企业系列化生产中的一个组成部分。
对于小企业来说，“依附”是在专业化基础上实现企业群体化的有效途径。
如星际公司找到的国外大买主，每年大约800万美元的系列配套产品，使其产品有了固定的销路，从而降低了经营风险。
2.你认为星际公司作为小企业还可以采用哪些经营战略？
答：作为小企业，星际公司还可以采用地区导向型经营战略、产业结构导向型经营战略、“夹缝”发展型经营战略和联合竞争型经营战略。
企业管理经典案例
导语：如何将管理理论与管理实践有机地结合起来，是管理学面临的根本问题。案例分析，则以其自身所包含的理论与实践的双重色彩，成为管理学摆脱自身两难境地、突破学科发展瓶颈的利器。尤其它在实现本土化管理方面的特殊功用，对于广大发展中国家来说，意义尤为重大。
企业管理经典案例
【欲取先予】
●典出：《道德经》第36章：“将欲去之，必固举之;将欲夺之，必固予之。”后两句的意思就是：想要夺取它，必须暂时给予它。
●案例
正选案例：蒙牛号召“向伊利学习”
1998年底，原伊利副总牛根生出走伊利，创办蒙或枣牛。对中国乳业来说，伊利就是一所“黄埔军校”。伊利把牛根生从一个刷奶瓶的小工培养成一个呼风唤雨的人物，伊利依托“公司连基地，基地连农户”的生产经营模式也被蒙牛当仁不让地“拿来”，并且做得更到位、更彻底。牛根生还别出者袜心裁地在产品包装盒上印上“为民族工业争气，向伊利学习”的口号，蒙牛的第一块广告牌也非常“乖巧”地写着“做内蒙古第二品牌”。
正因为这种学习中竞争的模式，伊利和蒙牛的发展速度都非常惊人。尤其是蒙牛，创造了中国企业史无前例的成长速度，由名不见经传飙升到现在的前五之列，而牛根生充满玄机的“伊利和蒙牛迟早要走在一起”的言语，给伊利一个什么样的信号呢?
备选案例：万科卖身华润
2000年，由于原大股东深特发遭遇资金障碍，及在发展战略上深感受制，万科创始人、董事长、精神领袖王石力主把万科卖给华润，同时拥有华远、万科的“华润置地”立即变成中国第一房地产巨头。王石的董事长自然做不成了，包括华润人都不理解王石的这种举动，但是，事情的发展证明了王石的远见：万科的发展显然也更加游刃有余了。
●未来启示：
蒙牛的做法是恰到好处地运用了营销学上的“比附效应”;万科的做法则是规避风险的武功新解。随着“国进民退”进程的加快，可以预见越来越多的经理人会成为创业者，另辟一方事业空间。事实上，对于“小狗”企业来说，要生存无非两条路，一是造势，一是借势。
企业管理经典案例
【不入虎穴焉得虎子】
●典出：《后汉书·班超传》记载，班超率36随从出使西域南道，在鄯善国受到热情接待。但由于匈奴使者从中作梗，鄯善王有意疏远汉使。班超见势急，激励众人说：不入虎穴，焉得虎子，惟有出其不意，攻杀匈奴使者，才能转危为安。当夜大风，班超一行夜袭匈奴使者营帐，斩杀来使，迫使鄯善王归附汉朝。
●案例
正选案例：海尔美国设厂
张瑞敏之所以选择到美国设厂，为的就是四个字：“先难后易”。虽然2002年海尔的国际化进程一度被包括美国《商业周刊》在内的诸多国内外媒介诟病，但是，2002年底，在“中国企业家年会”上，张瑞敏反向思维提出了这样一个问题：谁都说我们走出国门会有危险，但有谁能够告诉我不走出国门又有多少风险?
而据海尔自己披露，自1998年以来，海尔在美国的销售年均增长率达115%，市场份额也在不断扩大，海尔的公寓冰箱及小型冰箱已占美国30%以上份额，海尔冷柜已占12%的份额，海尔酒柜已占50%以上的份额。
备选案例：万向集团收购美国UAI公司
2000年，浙江万向集团收购了汽车零部件制造商UAI21%的股权，成为第一大股东。而这宗交易强制性规定，UAI每年必须向万向购买2500万美元的产品(制动器)。而因为UAI从万向采购产品的成本比以前衫嫌拆自己的生产成本低30-40%，所以会促使UAI进一步扩大销量，这样万向以后每年拿到的定单就不止2500万美元了。这是万向集团首创的反向OEM模式。
●未来启示
对中国企业走出海外需要提醒的是：
①不要放纵时机，老盼着自己实力再强些、规模再大些才可以出去。这种思想极其错误，因为再大再强也强大不过人家百年老店的一只胳臂，而且列阵而战，打对攻，打消耗战，决非我们应有思路。
②不要做表面文章。除了战略的“应做”部分，还要细致考察战术上的“能做”部分。像科龙1997年在神户投资11亿日元设立日本科龙，试图打造技术前哨，但是以日本人对技术输出的保守性，日本科龙沦为鸡肋可想而知。
③最危险的地方往往最安全。中国企业进军海外的履历往往就是一个现代版的“小马过河”：河水不像外国牛趟水的那么浅，也绝不像淹死松鼠的那么深。
企业管理经典案例
【撒豆成兵】
●典出：《封神演义》写闻仲与姜尚大战岐山，由于商朝军队得到申公豹一帮道友相助，西周军队渐渐不支。关键时刻，姜尚得到燃灯古佛相助，撒豆成兵，反败为胜。
●案例
正选案例：TCL“渠道为王”
上个世纪90年代中期，当长虹与康佳争雄时，却是韬光养晦的.老三TCL真正抓住了夹缝中的机会。是时，以长虹为代表的彩电企业，大多采用大户代理制，逐渐导致终端失控，在此情况下，TCL提倡速度制胜，TCL运用的战术并不复杂。就是广泛建立销售网点，先铺渠道，后上产品。城乡联动，层层布线，一张大蜘蛛网就这样织起了。在“网络为王”思想的最高峰，TCL的一线销售人员达14000人之众，一线财务人员也有1400人之多，靠着这些“豆子”，TCL迅速跃升为行业内数一数二的品牌。
备选案例：红桃K红遍中国乡村
鼎盛时期，红桃K在全国2000多个县每县设有100名员工建制。数万名员工走向广阔的农村天地，见人发报纸，见墙刷墙标，使红桃K的业绩发生核裂变式的飞跃，成为保健品市场老大。
●未来启示：
TCL和红桃K的意图非常简单，渠道即血管，抢在别人前面把血运送到需求者的眼前，就是胜利。但是，不得不强调，并非所有的企业都适合拷贝这套“渠道为王”的战术，包括TCL自身也无法长期沿袭同一种成功模式，不仅用彩电网络销售家用电脑遭到市场排斥，就连用彩电网络销售彩电都困难重重：当利润变得微薄，网络维护的成本恰恰导致了网络最大程度的堵塞原因。这需要其他跃跃欲试的企业作出清醒的商业判断。
企业管理成功案例
海尔的OEC管理制度是企业现场管理与细节管理的成功典范慧孝，体现着源于西方的科学管理精髓。这种管理制度要求员工严格遵守制度、绝对服从管理。由于中西文化的差异，前铅稿按照社会互动的交互主义心理原则，员工对OEC制度的绝对遵守与贯彻，必须建立在管理方“以仁为本”的基础之激塌上。
企业管理典型的事例
1、越级管理有一家生产枣激型工厂，
总人数：2000人
管理职位：总经理、副总经理、部门经理、主管、班组长问题1、如果总经理 经常越 过副总经理，直接传达指令和询问 部门经理工作，会给企业管理带来哪里为题？问题2、 如果越级管理导致不良现象，如何改善 总经理（或者其它管理者的越级管理行为）管理的行为？2、奖金方案案例一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。 第四，方案制定的方法是： （1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额； （2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； （3）按以下方案确凳迅袜定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 3、资深员工管理案例作为一个管理者，在新上任，遇到这样一件事，应该要怎么处理呢？
一位在该公司工作七八年的老员工，对公司一切都很了解，也不买老板和各领导的帐，因为这个员工能为公司带来很大的利益。作为新上任也是该员工昌团的上司，应该如果处理这位员工呢？大家有时间来讨论一下如何管理公司老人，期待中
（1）、你作为新进来的人，如何管理；将他收为己用；
（2）、如果不能为己用，将如何来管理；
（3）、预防：这个员工如果走，如何来预防
4、X部门是某公司的核心业务部门,X部门的业绩占全公司业绩的50%左右,人员占全公司的25%.C D E F G H是X部门的骨干员工,几人的业绩占部门业绩的45%左右,平均在公司工作年限5年以上.最近,有消息显示,这几人有严重违反公司制度的事例,比如:挪用公款........公司管理层有人认为应该直接开掉这几名员工,但是,又有相当部分的管理层反对,理由主要有2点;1,这几员工是公司的骨干,如果,开掉,会对公司当前的业绩有严重影响.2.这几名员工在公司工作多年,非常熟悉公司的运转,如果,被开后,自己成立新公司和公司竞争同类业务,对公司会有很大的影响.如果,你是BOSS,你怎么处理这事情啊? 5、空降兵案例D公司是一家从事研制开发高精密仪器的高科技公司,拥有员工350名,最近雇用了一名刚刚获得MBA的贺小姐,她能力强,基础扎实,性格果断,有开拓性,人际关系也很好。她进入公司后工作表现令人满意，很快就被提升为部门主管，这时她才干了三个月，而其他同样的员工往往要干一年才能爬到这个位置。 在贺小姐任职的第三年初，她由于出色的工作表现，被任命为一项尖端项目的开发负责人，这项工作非常重要，而且正面临另一家公司的竞争。 新的任命刚二个月，D公司老总意外地接到这个项目组中5位专家的辞呈，他们都有可能去那一家公司服务，为竞争对手工作。老总找他们谈话，他们对贺小姐的工作没什么不满意，甚至认为她是最勤奋的人，但是他们不满意她居然比他们这些在公司干了七八年的人升迁得快得多，因此，他们要到其他公司去显示才干，与她一比高低！ 请大家发表自己的看法，1。你是老总，你怎么处理这个事件？2。你是贺小姐，你该怎么办？3。D公司的升迁制度有没有问题？您觉得？
以上均是管理群讨论过的管理案例，希望对你有用
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