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收集21世纪中国跨国并购案例
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光荣与梦想：回顾2014年中国企业十大跨境并购交易
1. 弘毅投资PizzaExpress 助力后者开拓中国市场
2014年7月12日，联想控股旗下的弘毅投资宣布斥资约9亿英镑（约合人民币95.5亿元）全资收购英国餐饮品牌Pizza Express，并将在未来帮助该品牌深耕中国市场。
入选理由：该笔交易成为了欧洲餐饮行业过去五年中金额最大的并购案。
2. 黑马安邦保险斩获纽约华尔道夫酒店
2014年10月6日，安邦保险与希尔顿酒店集团共同宣布，安邦斥资19.5亿美元从希尔顿集团手中收购了纽约曼哈顿公园大道49-50街的纽约华尔道夫酒店大楼。有意思的是，不久之前阿里巴巴在纽交所上市前就选择了华尔道夫酒店进行路演，因而该酒店为中国人所熟悉。
入选理由：从金额来说，这是中国保险企业跨境并购最具典型和最大的交易之一。
3． 中国人寿的伦敦之旅
2014年6月，中国人寿保险和主权基金卡塔尔控股公司联合宣布以总价7.95亿英镑（约84亿元人民币）收购伦敦地标性摩天楼——位于金丝雀码头的10 Upper Bank Street大楼。在交易完成后，中国人寿将持有10 Upper Bank Street大楼70%股权，卡塔尔控股将持有20%股权。
入选理由：该笔交易为去年中国企业跨境收购房地产业的最大一笔交易。
4. 复星收购CSS
2014年年初，复星国际以10亿欧元的报价成功收购了葡萄牙国有银行葡萄牙储蓄总行旗下的保险业务子公司（Caixa Seguros，简称CSS）80%的股份。2014年复星跨境收购在酝酿多年后出现井喷，涉及金融、医疗、零售等多个行业和领域，而这是其中最大的一笔投资。
入选理由：2014年中国金融领域跨境并购的最大一笔交易。
5. 联想收购摩托罗拉
2014年1月30日，联想宣布以29.1亿美元收购摩托罗拉移动。这是联想继收购IBM PC业务后又一项重大的国际化发展举措。而摩托罗拉在攀上联想这个新东家之后，能否老树开新花，令人拭目以待。
入选理由：该交易为2014年度国内TMT行业跨境并购中交易金额最大的一笔，即便在中国各行业跨境并购交易排名中也能排上第二名，仅次于中铝矿业收购Las Bambas。
6. 中油燃气的加拿大收购
2014年6月20日，中国石油燃气集团有限公司的间接全资附属公司COG Acquisition Co以2.355亿加元收购Baccalieu Energy Inc.。交易代价将以现金方式，并透过公司内部资源拨付。入选理由：全球的矿产资源一直受到国内企业的青睐，而该笔交易为中国矿业过去10年对外收购的最大手笔。
7. 中粮2014并购之路
2014年3月23日，中国最大的粮油食品企业中粮集团有限公司与荷兰知名农产品及大宗商品贸易集团Nidera在荷兰正式签署协议，以12亿美元的最终价收购Nidera 51%的股权。同年10月28日，改交易完成交割。作为投资控股型企业，目前中粮集团旗下拥有中国食品、中粮控股、蒙牛乳业、中粮包装四家香港上市公司，以及中粮屯河、中粮地产和中粮生化三家内地上市公司。在此交易后，中粮也就此成为Nidera的控股股东，成为可以与美国ADM、美国邦吉、美国嘉吉、法国路易达孚四大国际垄断粮商相匹敌的大粮商。
入选理由：该交易为过去十年中，国有企业在农业领域的最大一笔跨境并购交易。
8．中国国家电网收购案例
2014年7月31日，中国国家电网公司与意大利存贷款公司(CDP Reti)在意大利总理府签署协议，以24亿欧元（约合30亿美元）的价格收购其全资子公司能源网公司35%股权。交易完成后，国家电网公司将在意大利存贷款能源网公司董事会5名成员中指派2名董事，并派出2名财务管理人员，并在目标公司意大利输电网公司和意大利天然气网络公司的董事会中各指派1名董事。
入选理由：这笔交易是过去十年中国在电力燃气行业最大的跨境并购案例，也是至今为止中国企业在意大利最大的一笔投资。
9. 三胞进军英伦打造A股史上最大境外收购
2014年4月，三胞旗下子公司南京新百以2亿英镑收购了英国历史最悠久的百货公司House of Fraser 89%的股份，成为第一家进入英国百货业的内地买家。而剩余股份则由英国最大体育用品零售商Sports Direct创始人，迈克·阿什利（Mike Ashley）持有。
入选理由：三胞集团的收购是中国A股有史以来最大的一笔上市公司境外直接收购，同时也是中国企业有史以来最大一笔零售业境外投资。
10. 中国蓝星收购案例
2014年11月24日，中国蓝星（集团）股份有限公司同意以43.4亿挪威克朗（约合6.40亿美元）收购挪威太阳能电池板生产商REC太阳能公司（REC Solar)。蓝星为每股REC股票支付108.50克朗，较该股上个交易日收盘价溢价15.9%。并购后，中国蓝星计划将REC太阳能与以发展太阳能产业为目标的埃肯公司（Elkem）合并，后者是公司在2011年以20亿美元购入的，创造当时中国企业在欧洲最大的一起工业收购案。
入选理由：此项收购为在2014中国跨境并购交易额中排名第九大交易，在化工业中排名第一。
中国企业跨国并购10大案例的作品目录
能力为本：利丰贸易32起成功并购(1995～2008年)
案例正文：利丰并购的三大阶段
背景资料：英之杰采购、Colby、CGroup
分析评论：基于能力的双线并购
脱中入美：万向集团的6起跨国并购(1997～2007年)
案例正文：万向美国公司的6起收购
背景资料：万向美国公司与多家美国汽车零部件企业
分析评论：基于“美国化”的万向并购模式
技术获取：上海电气收购日本秋山(2002年)
案例正文：上海电气的首起跨国并购
背景资料：上海电气与秋山机械
分析评论：并购获取技术行业整体发展
真伪机会：TCL收购汤姆逊彩电业务(2004年)
案例正文：中国后来者与全球先行者的交易
背景资料：TCL集团与汤姆逊公司
分析评论：并购机会与能力的匹配
成败几何：上海汽车收购双龙与罗孚(2004～2005年)
案例正文：中国汽车企业跨国并购先行者
背景资料：上海汽车、韩国双龙与英国罗孚
分析评论：败在双龙成在罗孚
以小博大：联想并购IBMPC业务(2005年)
案例正文：中国领先者与全球落伍者的交易
背景资料：联想集团与IBMPC业务
分析评论：并购的无形资源转移
雾里看花：明基并购西门子手机业务(2005年)
案例正文：收购及文化整合过程
背景资料：全球手机行业、明基与西门子手机
分析评论：失败原因与主要建议
母弱子强：北一收购德国科堡(2005年)
案例正文：共和国长子收购德国百年企业
背景资料：北京第一机床厂与德国科堡公司
分析评论：弱势并购的成功典型
学习并购：中国化工集团的3起跨国并购(2006年)
案例正文：一年内的三起跨国并购
背景资料：中国化工、安迪苏与罗地亚有机硅业务
分析评论：基于远见与能力的并购战略
联合舰队：中联重科收购意大利CIFA(2008年)
案例正文：中国与全球领先企业的交易
背景资料：中联重科与意大利CIFA
分析评论：弱势并购的若干启示
案例综述：中国企业跨国并购的“三近”法则
并购目标的“就近”法则
并购交易的“拉近”法则
并购融合的“靠近”法则
“三近”法则的前提与准备
“三近”法则的弱者逻辑
跨国并购成功案例分析_企业海外并购案例
跨国并购是指跨国兼并和跨国收购的总称，是指一国企业(又称并购企业)为了达到某种目标，通过一定的 渠道 和支付手段，将另一国企业(又称被并购企业)的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。以下是我为大家整理的关于跨国并购成功案例，给大家作为参考，欢迎阅读!
跨国并购成功案例篇1
2004年12月8日，联想集团在北京宣布，以总价12。5亿美元的现金加股票收购IBMPC部门。协议内容包括联想获得IBMPC的 台式机 和 笔记本 的全球业务，以及原IBMPC的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想在5年内无偿使用IBM及IBM-Think品牌，并永久保留使用全球著名商标Think的权利。介此收购，新联想一跃成为全球第三大PC厂商。
联想在付出6.5亿美元现金和价值6亿美元联想股票的同时，还承担了IBM5亿美元的净负债，来自于IBM对供应商的欠款，对PC厂商来说，只要保持交易就会滚动下去不必立即支付， 对联 想形成财务压力。但对于手头上只有4亿美元现金的联想，融资就是必须的了。在2005年3月24日，联想宣布获得一项6亿美元5年期的银团贷款，主要用作收购IBMPC业务。
收购后，联想集团的股权结构为：联想控股46%，IBM18。9%，公众流通股35。1%，其中IBM的股份为无投票权且3年内不得出售。为改善公司负债率高，化解财务风险，联想又在2005年3月31日，引进了三大战略投资者，德克萨斯太平洋集团(TexasPacificGroup)、泛大西洋集团(GeneralAtlantic)、新桥投资集团(NewbridgeCapitalLLC)分别出资2亿美元、1亿美元、5000万美元，共3。5亿美元用于收购IBMPC业务之用。
引入三大战略投资者之后，联想收购IBMPC业务的现金和股票也发生了变化，改为8亿美元现金和4。5亿美元的股票。联想的股权也随之发生了变化。联想控股持有27%，公众股为35%，职工股为15%，IBM持有13%，三大战略投资者持有10%(3。5亿美元获得，7年后，联想或优先股持有人可随时赎回)。三大战略投资者入股后，不仅改善了公司的现金流、更优化了公司的股权结构。
跨国并购成功案例篇2
烟台万华控股股东万华实业集团(下称“万华”)收购匈牙利最大化工公司BorsodChem集团(以下称“BC公司”)96%股权并购案,因其交易的复杂性和重要影响,以及最终达成的令各相关方均感满意的结果,被《国际金融评论》评为2010年度欧洲、中东、非洲地区最佳重组交易奖。创造了中国企业海外并购的多项“第一”。
2月28日,来自国家商务部、发改委、山东省政府、中国银行、交通银行等各部门与金融机构的权威人士及经济专家共聚一堂,以万华的海外并购为案例,对中国企业国际化发展之路进行了专题研讨。
万华并购BC的一波三折、跌宕起伏;企业本土团队利用西方资本市场规则,与国际顶级投行高手之间展开的交锋与博弈等等,如一出精彩的大戏,在我们面前徐徐拉开了大幕。
不请自来
BC公司是匈牙利排名第36位的企业,在其化工行业名列第一,在匈牙利本土有着3800多名员工,在捷克、波兰还有生产装置。是世界上能生产聚氨酯的八家公司之一。2009年5月,国际金融危机,BC公司遭遇了经营困境与债务危机,尽管如此,BC公司的股东们也没想过要出让股权。
当时,BC公司协议重组将在2009年8月完成。此时,万华做出了要收购BC的战略决策。
万华为什么要收购BC?
万华总裁丁建生表示,聚氨酯是一个寡头垄断的全球化的产业,业内四大巨头已实现了欧、美、亚三大洲的产能及销售网络的布局。万华在中国市场取得了竞争的优势,但是,对万华来说,中国市场份额越大,风险越大,只有在寡头垄断行业实现全球战略制约与平衡,才能保证原有优势产能转变为安全可持续的盈利能力。而实现全球化的战略制约必须打入竞争对手的核心盈利区域。欧洲是四大跨国公司的主要盈利区域,市场规模大且靠近中东及东欧和独联体等新兴市场。早在2002年,万华就制定了国际化战略,并且,从2006年开始寻求海外建厂,但金融危机,使万华选择了并购。
对万华而言,并购能缩短3到4年的审批时间,同时获得欧洲的市场通道和销售团队以及有 经验 的员工队伍。另外,并购将减少一家竞争对手。所以,与国内其他企业以获取技术与资源为目的的并购不同,万华此次收购是中国首例以战略制约作为主要目的的海外收购。
丁建生表示,历史上看,石化产业周期通常为7-9年左右一个循环。2009年至2010年的周期谷底化工公司估值最低,是并购的最佳时机。
BC公司目前拥有MDI产能22万吨,PVC产能40万吨,TDI产能9万吨。另外还有16万吨的TDI装置已完成90%建设。截至2009年底,BC公司总资产为16.4亿欧元,据第三方机构评估BC公司的重置价值约为18亿欧元。
自万华做出决策后,其负责收购交易总操盘的公司高层做了大量的功课。当时,BC公司资本结构为:股权约为4.6亿,次级债2.5亿,高级债7.5亿,次级债与高级债马上要还,而原股东已无力投入。
这时,聚氨酯行业其他跨国公司由于受欧盟反垄断法的限制不能对BC公司收购,其他投资者由于不具备产业整合优势危机时期又不敢贸然行动,这为万华收购BC公司提供了极好的机遇。
但那时万华只能说是一厢情愿。
BC公司原大股东是欧洲最大的私募基金Permira。他们的实力雄厚,很难想象他们会将自己的企业拱手让给万华。
2009年8月4日,万华团队第一次前往匈牙利谈判,对方很客气,也很尊重万华,但表示:他们的重组将要完成,欢迎万华过两三年之后再来商谈。
以1博30
为了并购,万华曾找过国际知名的一家投行,然而,当这家投行得知对手是Permira公司时,就没有承接这一项目。
万华因此背水一战,组成了专门的并购团队,从各方面着手进行研究。第一步,他们购买了BC公司部分高级债,直接接触到他们的重组数据库。
万华团队发现,如果要并购,关键是要收购和控制它的次级债。当时市场低迷,BC公司债券价格很低, 2.5亿欧元面值的次级债在市场上以大约20%左右的价格在交易。如果万华控制次级债的50%,只需投入3000多万欧元,在重组过程中就具有否决权。
负责该收购案的公司高层说:“对方的博弈额度是12亿欧元,我们是3000万欧元,可以说我们是以1博30。”
2009年8月4日当天,万华在市场上买入BC公司约三分之一的次级债,对方没有察觉。第二天,万华再去与之商谈,对方仍告之过两年后再来。于是,万华紧接着再买入其三分之一次级债。之后他们乘飞机回国。飞机刚一落地,对方的电话就追了过来。万华如愿成为BC公司的利益攸关方。
四面楚歌
然而,当万华的团队再回来时,他们发现突然间陷入了四面楚歌之境。
Permira公司与银行和地方政府的关系非常好。当地媒体包括西方主流 财经 媒体出现了大量的不实之词。许多媒体报道说:万华要偷取技术。此时,虽然万华拥有了三分之二的次级债,但仍有潜在危机,BC公司原有股东和高级债持有人在政府配合下可进行事先打包的协议重组,从而撇开万华。
当时万华面临欧洲60多家态度强硬的银行。尤其是对方请到了摩根斯坦利的欧洲兼并总裁亲自操刀,帮助他们进行防御。讲至此,万华团队表示:他们特别感谢驻匈牙利大使馆的支持。
无独有偶,中国驻匈牙利商务参赞任鸿斌也经历了类似的片断。
万华买了BC公司次级债以后,很快派人到匈牙利与中国驻匈大使馆进行沟通。巧合的是,第二天,匈牙利经济部的副部长就紧急约见任鸿斌。任鸿斌表示,“我到了他的办公室以后,才发现特使、经济管理专员、国家重大项目办主任、投资署的很多官员都在场,而且都是质询的态度,问你们中国人想干什么?”任鸿斌回答说万华作为投资商,对匈牙利的经济复苏和就业情况会有很大帮助。在此之后,万华与中国驻匈牙利大使馆保持了密切的沟通。他们会见了匈牙利的很多高官,保持了非常密切的联络。匈牙利政府认可了万华的收购团队,匈牙利国务秘书在内部网站上以接受记者采访的形式,提出支持万华并购。
两军相逢勇者胜
至此,万华已经投入了四五千万欧元。“那段时期是最艰苦的,涉及各种各样的商务谈判、法律部分以及社会调查。谈判过程持续了三个月,我们至少去了9次欧洲。经常是我们提出一个方案,对方讨论两个小时;对方提出一个方案,我们讨论两个小时,寸步不让。经过艰苦的努力,与对方签订了框架协议,以手中持有的次级债换取了对方36%的股权,同时还有很多的小股东保护条款,以及要敞开大门让我们调查。并且在2013年以后,我们还有权依市场价全面收购。”负责该收购案的公司高层说。
至此,万华对BC公司已十分了解,而且与原股东、匈牙利政府以及当地金融机构的关系也得到了改善。万华争取到国内银行如中国银行、交通银行大力支持,开始收购BC公司一些比较便宜的高级债。当再次回到谈判桌前,万华提出全面收购的目标后,双方本已缓和的关系重新僵持起来。
万华不复如当初的轻松。他们投入已近百亿元人民币,包袱渐重,心理负担也增加,如果谈判破裂,将会失去辛苦赢来的各方支持和配合。而如果不慎进入破产程序,将有不可测的政治和经济风险。但是,反过来,Permira公司也承担不起BC公司破产。作为欧洲知名基金,他们也难以承担谈判破裂将贷款银团置于破产重组境地的风险。
两军相逢,勇者胜,最后的胜利,往往在再坚持一下之中。万华谈判团队耐心地做对方工作:“你们有很多投资标的,而万华只有这一个。”其实,经过半年的谈判,双方已然有惺惺相惜之意。在此情况下,万华开始各个击破,逐渐获得对方管理层及部分股东的支持。最终,双方签订了协议性的重组方案。事后, Permira公司认为自己最大的失误是低估了中国的万华。
跨国并购成功案例篇3
美国强生公司成立于1887年，是世界上规模较大的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司之一。强生消费品部目前在中国拥有婴儿护理产品系列、化妆品业务等。强生于1985年在中国建立第一家合资企业，目前在中国的护肤品牌包括强生婴儿、露得清以及可伶可俐等。
大宝是北京市人民政府为安置残疾人就业而设立的国有福利企业，始建于1958年，1985年转产化妆品。1997年开始，以“价格便宜量又足”的形象出击的大宝，曾一度在国内日化市场风光无比，连续八年夺得国内护肤类产品的销售冠军。2003年在护肤品行业中大宝的市场份额是17.79%，远高于其他竞争对手。
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